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Sind Sie ein sensibler Chef?

Es ist noch gar nicht mal so lange her, da hätte man sich mit einer solchen Frage in den Augen vieler „gestandener“ Führungskräfte aber so was von disqualifiziert, die hätten das im besten Fall als nicht sehr gelungenen Versuch, einen Witz zu machen, aufgefasst. Die Zeiten ändern sich. „Ein Fall für sensible Chefs“ titelte vor ein paar Wochen die SZ in ihrem Wirtschaftsteil - und sie meinte das ganz ernst. Laut einer AOK-Studie, durchgeführt vom Wissenschaftlichen Institut der AOK, bei der zweitausend Beschäftigte zum „Fehlzeiten-Report 2017“ befragt wurden, häufen sich sowohl die Krankheitstage aufgrund psychischer Probleme, als auch mit zunehmenden Alter die Lebenskrisen bei den Beschäftigten. Das ist nicht nur schwierig und bedauerlich für die von Lebenskrisen Betroffenen selbst. Das hat auch Folgen für die Arbeitgeber: Gut die Hälfte der Betroffenen gibt an, sich nicht mehr voll leistungsfähig zu fühlen und jeder Dritte meldet sich häufiger krank.

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Agilität kontra Jobfrust

In einem kürzlich erschienenen Newsletter schrieb ich sinngemäß, Agilität sei in aller Munde. Liest man den von Haufe herausgegebenen „Agilitätsbarometer 2017“, der auf einer Befragung beruht, die Infratest für Haufe durchgeführt hat (befragt wurden 1812 Mitarbeiter und 1006 Führungskräfte aus Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitern in Deutschland, Österreich und der Schweiz), muss man jedoch zu einer anderen Einschätzung kommen. Denn bei dieser Studie stellte sich heraus, dass Wissen und Kenntnis über agile Methoden nach wie vor gering sind. 90% der Mitarbeiter und 70% der Führungskräfte gaben an, sie nie zu nutzen. Auch Begriffe wie „Scrum“, „Swarming“ oder „Holokratie“ waren für 80% der befragten Mitarbeiter böhmische Dörfer. Auch agile Projektarbeit findet nur in etwa 10% der befragten Unternehmen statt. Wer agile Methoden nutzt, ist jedoch weitgehend davon überzeugt - jedenfalls sieht die überwiegende Mehrzahl positive Auswirkungen auf Effizienz und Effektivität.

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Gastbeitrag von Ulrich Dehner auf dem Topmanager-Blog

Unter dem Titel "Machtspiele auf der Chefetage: So bewegen Sie sich im Haifischbecken" ist auf dem topmanager-blog.de ein Gastbeitrag von Ulrich Dehner erschienen.

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Wieso Agilität und Achtsamkeit keine Gegensätze sind

Führungskraft zu sein, das war schon immer ein anspruchsvoller Job. Doch inzwischen haben beruflicher Druck und Stress noch weiter zugenommen. Agilität in der Führung erhöht die Produktivität und die Effektivität, das steht ganz außer Frage - doch man zahlt auch einen Preis dafür. Jedenfalls, wenn man keinen Ausgleich schafft. 
Als ich vor mehr als zehn Jahren meine Ausbildung als zertifizierter Lehrer von Mindfulness Based Stress Reduction abschloss, war „Mindfulness“, also „Achtsamkeit“, noch ein ziemlich exotischer Begriff in der Business-Welt. Doch inzwischen ist die Achtsamkeit in vielen Chef-Etagen angekommen. Wie man liest, gibt es bei SAP inzwischen sogar einen „Director of SAP Global Mindfulness Practice“. Es scheint sich auszuzahlen, denn Achtsamkeits - geschulte Mitarbeiter sind laut einer Studie engagierter, fokussierter, kreativer und seltener krank.

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Wie lassen sich Konflikte vermeiden?

Natürlich lässt sich nicht jeder Konflikt vermeiden. Doch wenn man weiß, welche Verhaltensweisen ganz besonders geeignet sind, konfliktträchtige Situationen noch zu verschärfen, kann man etliche Klippen umgehen. Wenn Sie sich am Rande eines Konflikts befinden und die Lage nicht eskalieren wollen, sollten Sie auf folgende Kommunikationen verzichten... 

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Löw tut es, Klopp und Tuchel tun es… - Tun Sie es?

Erstaunlicherweise wird in manchen Chefetagen noch immer darüber diskutiert, ob eine Führungskraft überhaupt coachen kann und sollte. Als Argument wird zum Beispiel angeführt, dass die Führungskraft in einen Konflikt geraten könnte, weil sie ja nicht nur auf die etwaigen Probleme eines Mitarbeiters eingehen könne, sondern ihn auch beurteilen müsse. Außerdem, so wird gelegentlich gesagt, könne man zwischen Mitarbeiter und Chef nicht von einer Begegnung auf Augenhöhe ausgehen. (Zwischenfrage: Ist die Beziehung zwischen Coach und Klient immer auf Augenhöhe? Muss sie das denn sein? Was bedeutet dieses Schlagwort der „Augenhöhe“ überhaupt?)

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Als Chef akzeptiert, Teil 2

Im letzten Newsletter war die Rede davon, dass von Führungskräften heute einiges mehr an Kommunikationsfähigkeit erwartet wird, als es in vergangenen Zeiten der Fall war. Aber Kommunikation ist zum Glück kein Buch mit sieben Siegeln, sondern lässt sich lernen. 
Ein Modell aus der Transaktionsanalyse, das praktisch alle Teilnehmer der Fortbildungsreihe „Coaching als Führungsinstrument“ als sehr nützlich erkannt haben, ist das „Egogramm“. Um zu wissen, was es damit auf sich hat, muss man zunächst etwas über die Ich-Zustände wissen. Ich will sie hier in aller Kürze darstellen, beziehungsweise noch mal in Erinnerung rufen.

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Als Chef akzeptiert / Teil 1

Im Wirtschaftsteil der „Zeit“ vom 16. Februar 2017 konnte man unter der Überschrift „Hör zu, Boss“ folgendes Lesen: „Je kenntnisreicher und selbstbewusster die Mitarbeiter sind, desto unzufriedener sind sie mit ihren Vorgesetzten. Zwei Drittel der Angestellten halten ihren Chef für charakterlich und fachlich ungeeignet. Das geht aus einer Umfrage der Personalberatung Rochus Mummert unter 1000 deutschen Angestellten aus dem Jahr 2016 hervor. Besonders kritisierten die Befragten, dass ihre Vorgesetzten die Arbeit ihrer Leute nicht anerkennen würden und sie nicht richtig förderten. Auch die Führungskräfte sind unzufrieden - mit sich. Mehr als drei Viertel der Befragten finden, dass sich die Führungskultur grundlegend ändern müsse…“

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Selbstmanagement für Führungskräfte

Häufig wird als „Zeitmanagement“ bezeichnet, was wir lieber unter den Begriff „Selbstmanagement“ fassen wollen, denn „Zeit“ lässt sich nicht managen. Zeit ist 24 Stunden täglich für alle Menschen gleich vorhanden. Die interessante Frage lautet: Was macht jeder Einzelne mit der vorhandenen Zeit? 
Wer seine Zeit effizient nutzen will, kommt sehr schnell zum Punkt „Prioritäten setzen“. Dazu bietet das Konzept der „Vier-Felder-Matrix“ von Covey wertvolle Anhaltspunkte.

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Jede einzelne Führungskraft kann etwas tun!

Der Autor eines interessanten Artikels auf „freitag.de“ geht davon aus, dass es durch unser Wirtschaftssystem zu einer immer größer werdenden Vereinzelung der Menschen kommt. Diese Vereinzelung bewirkt psychische Störungen, die in der Tat ja beobachtbar, man denke nur an die Berichte der großen Krankenkassen zu den Ursachen für Arbeitsausfälle, immer mehr Raum einnehmen. Besonders schädlich wirkt sich wohl der hohe Konkurrenzdruck aus, dem sich viele Menschen ausgesetzt sehen. In meinen Augen kam dieser hohe Konkurrenzdruck unter anderem auch dadurch zustande, dass man aus der irrtümlichen Annahme heraus, damit das Leistungsniveau zu steigern, viele Jahre lang Einzel-Zielvereinbarungen durchgeführt, und die damit verbunden hat, einen variablen Teil des Gehaltes von der Zielerreichung abhängig zu machen. Inzwischen ist, denke ich, durch viele Beispiele hinlänglich bewiesen, dass das ein Irrweg war.

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Change, Change, Change heißt es allerorten

- aber alles bleibt beim alten?

(...) Viele Führungskräfte werden die Situation kennen: Sie nehmen aufgrund untrüglicher Anzeichen wahr, dass auf ihren Markt in ein oder zwei Jahren Schwierigkeiten zukommen werden. Um diesen Schwierigkeiten zu begegnen, überlegen sie, was geändert werden muss, schließlich will man auch in Zukunft erfolgreich bleiben. Also tüfteln sie eine schöne Strategie aus und strukturieren die Firma entsprechend um. Und was passiert? Sie rennen gegen eine Mauer des Widerstands. Warum? Weil sie die Veränderungsformel außer acht gelassen haben! Nie gehört - was für eine Formel? 

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„Gute Führung zahlt sich aus“

So titelte vor einiger Zeit die Frankfurter Allgemeine Zeitung. Sie nahm damit Bezug auf eine äußerst interessante Befragung der Beratungsgesellschaft Mercer, die diese mit hundert leitenden Managern durchgeführt hatte. Dabei kam eindeutig heraus, dass gute Führung business-relevant ist. Die Befragten waren nämlich mehrheitlich der Überzeugung, dass mehr als 50% der Unternehmensprofitabilität von guter Führung abhängt. Allerdings schätzte ebenfalls eine Mehrheit der Studie, dass der Anteil von Führungskräften in ihrem Unternehmen, die einen wirklich guten Job machen, gerade mal bei 39% liegt. In Unternehmen mit einem starken Personalbereich stieg dieser Anteil immerhin auf bis zu  50%. Das bestätigt uns natürlich in unserer immer wieder geäußerten Überzeugung, dass Personaler zu den wichtigsten Mitarbeitern eines Unternehmens zählen, deren Arbeit gar nicht hoch genug eingeschätzt werden kann. 

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Vertrauen

Der Eindruck, den ich in etlichen Coachings und Trainings erhalten habe, lässt leider vermuten, dass in vielen Firmen, und da besonders in großen Konzernen, die Mitarbeiter zunehmend die Bindung an ihr Unternehmen verlieren. Noch vor zehn, fünfzehn Jahren standen die Beschäftigten für gewöhnlich voll und ganz hinter ihrem Arbeitgeber. Der Betrieb wurde nur aus ganz wichtigen Gründen gewechselt. Heute treffe ich vermehrt auf Menschen, die sich mit ihrer Firma überhaupt nicht mehr identifizieren. Das liegt natürlich auch an den Skandalen, über die wir täglich in der Zeitung lesen können.

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Neue Bedingungen! Neue Herausforderungen! Neue Führung?

Das Thema „Führung“ wird nie zu Ende diskutiert sein, weil immer wieder neue Konzepte entwickelt werden, die „Führungsmoden“ sich wandeln, mal das eine, mal das andere in den Vordergrund gestellt wird, aber, am allerwichtigsten: Weil die Bedingungen, unter denen Wirtschaft stattfindet, sich verändern und Führung diesen Bedingungen gerecht werden muss.
Führung muss natürlich auch den veränderten Ansprüchen einer neuen Generation gerecht werden, die vielleicht nicht mehr den (Leistungs-)Idealen ihrer Väter folgt. Dazu kommt, dass sich in Umfragen immer wieder herausstellt, dass es (zu viel) Unzufriedenheit damit gibt, wie Führung bei uns gehandhabt wird.
Die Führungskonzepte, die in jüngster Zeit viel Aufmerksamkeit auf sich gezogen haben, wurden eigentlich aus Software-Entwicklungs-Projekten abgeleitet und haben die klangvollen Namen „Agile Management“ oder SCRUM. Doch nur, weil diese Konzepte in einem Bereich erfolgreich sind, bedeutet das ja leider noch lange nicht, dass man alle Probleme damit lösen kann. Es gibt aber inzwischen offenbar schon Menschen, die ganz ernsthaft diskutieren, ob es nicht sinnvoll ist, ganze Firmen so zu führen, ja, sein ganzes Leben mit „agile management“ Methoden zu planen. Angeblich wird man so am besten den Erfordernissen des modernen Lebens gerecht.

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Zielvereinbarungen, die die Firma wirklich voranbringen

Bei den neuen Führungsmodellen, die zur Zeit mehr oder weniger heftig diskutiert werden, sticht eines hervor, das in meinen Augen tatsächlich auf eine Verbesserung hinausläuft. Es ist auch nicht wirklich hundertprozentig neu, sondern die Abwandlung des guten (oder schlechten - wie man es nimmt) alten MBO - Management by Objectives. Die weiterentwickelte Variante nennt sich OKR, was ausgeschrieben Objectives and Key Results lautet.

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